社会的課題が成長に待った
左からセブン&アイ・ホールディングスの井阪社長、ファミリーマートの澤田社長、ローソンの竹増社長
登場から約40年。全国の店舗数は約6万店に上り、生活には欠かせない存在となった。しかしここにきて幾度となく議論されてきたコンビニ飽和論が再浮上。人手不足、24時間営業の是非や時短営業の必要性、本部と加盟店との関係性再構築、食品ロス問題など、大きな社会的課題が歪みとなり露呈し、スケールメリットによる持続的な成長戦略へ強烈に待ったをかけた。全体最適の矛先は店舗運営にまでおよび、規模の力で争った時代を越えて環境はなおも変化し続ける。未来を見据え、現代のライフスタイルにマッチした先駆的なあらゆる価値の提供は宿命だ。大手3社の2020年2月第2四半期決算会見を追った。
加盟店支援を最優先
現在、コンビニ業界における喫緊の課題は加盟店支援だ。数による出店戦略は息を潜め、加盟店への利益配分も含めて各店舗の適正な運営を軸に据える。再成長に向けてはさらなるトップラインの向上を求め、また課題解決には1店舗当たりの収益・利益の向上をカギとする。下期以降は各社の店舗戦略は厳選出店を敷き、各店舗の筋力強化による質の強化を打ち立てた。
セブンーイレブン・ジャパンは、中長期的な視点による事業構造改革を断行する。ＦＣ契約の見直し、本部コストの構造改革、売上・粗利の改善施策に向けた新レイアウトの展開加速が主な3つ。
ＦＣ契約の見直しでは加盟店への利益分配を改める。例えば月の売上総利益額が550万円超の場合は現行の24時間営業のマイナス2％、特別減額マイナス1％に加え、新たに定額インセンティブを適用。また550万円以下の場合は定額に加え20万円のインセンティブを起用する。
セブン＆アイ・ホールディングスの井阪隆一社長は開店から経過年数が浅い店や、売り上げが低い店を支援し「経営に対するモチベーションの向上。中長期的に成長ドライバーになると確信する」と最優先事項とした。これに対し本部は100億円の負担増になる。
本部コストでは不採算店舗の閉店を加速、地代家賃の適正化、本部人員の適正化に乗り出す。特に不採算店舗の閉店では2019年度下期から20年度で1000店舗の閉鎖や立地移転を推進。翌21年度には約50億円の収支改善（18年度比）を見込む。
ファミリーマートでは、重点施策の加盟店支援として店舗収益力の強化とデジタル戦略の推進に注力。収益力の強化における店舗基盤の強化については、18年度に不採算店舗の大幅な整理が奏功し、上期の閉鎖店数が減少。また厳選出店の方針を敷き、新店日商が18年度通期53万6000円から今上期で3万4000円増の57万円と押し上げた。
新店日商向上について澤田貴司社長は、「出店基準の見直しとビルド＆スクラップ強化の2軸で数字が上がってきている」と着実な成果に手応えを見せた。
ローソンは、夕夜間強化の取り組みが結実。朝昼の売り上げにも好影響が示された。上期日販の夕夜間では100.1％、全日でも100.4％となり廃棄高も前年比93％まで減少。竹増貞信社長は「廃棄を売り上げに変えてロスを削り、店利益の向上を目指してきた」との狙いが奏功。結果として加盟店利益は１店当たり、オーナー一人当たりも前年をクリアした。
加盟店支援では店舗運営面からもサポート。8月から「スマート店舗（深夜省力化）」を横浜市磯子区の氷取沢町店で開始。午前0時～5時まで、無人営業実験を行っている。さらに今後の新たな施策として、20年1月1日元日の休業実験を実施する考え。
竹増社長は時短営業の相談を受けるなか、〝１日休めるようなことはないのか〟との加盟店オーナーから意見を受け、「50～１００店舗規模でチャレンジしたい」と意欲を示す。首都圏のオフィス立地など、24時間営業し続ける運営体制の適正化にもメスを入れる。
キャッシュレス比率が軒並み上昇
他方、10月1日から8％から10％への消費増税、食品に対する軽減税率適用がスタートして約3週間。同時にキャッシュレス決済に対する2％還元サービスなどが展開され、1週目時点では各社で軒並みキャッシュレス決済比率の上昇傾向が示されている。
セブンーイレブンでは、増税以前のキャッシュレス比率が34～35％だったところ42～43％に増加。ファミリーマートは20％弱から25％へ。ローソンでも20％から24～25％に上昇。中でもファミリーマートのスマホ決済のファミペイは全体の33％と第１位に浮上し、次いでＰａｙＰａｙが30％、ｄ払いが14％と続く。
2019年10月21日付
