出店ペース減速で質の追求に舵
セブン＆アイHD 井阪社長
ファミリーマート 澤田社長
ローソン 竹増社長
24時間営業の是非などを発端に、ＦＣビジネスの新たな方向性が問われている。緻密な営業体制ゆえに店舗営業時間の短縮は生産、配送などサプライチェーン全体に絡み容易には進まない。これは加盟店利益もさることながら、40年超と長きにわたり続いてきたビジネスモデルの根幹が揺るぎかねない。しかし、商品の充実やサービスの向上、6万店に迫るほどの店舗網拡大は目覚しく、社会インフラと認識されるまでに成長した。それゆえに一方では、全国画一的な対応では立ち行かない現状も露呈した。大手3社は相次いで2019年2月期決算会見で今後の方向性を提示。加盟店支援を軸に、新時代に向けた改革に乗り出す。
大手3社は今期を基盤整備の年と位置づけ、〝加盟店支援・収益力の強化〟と〝デジタル戦略〟の大きく2つを軸にした改革路線を鮮明にした。特に店舗開発面では出店基準の厳格化を敷き出店スピードをあえて減速。加盟店支援を進めるべく店舗の質の追求に方向性を定め、店舗収益力の強化に舵を切る。
セブン─イレブン・ジャパンは①立地に応じた出店基準の厳格化による出店精度の向上②加盟店とのコミュニケーション機会の充実③先端技術を活用した〝省力化プロジェクト〟設立と推進④非24時間営業の実証実験による課題把握と方向性提示─の４つの構造改革を打ち出した。
井阪隆一社長（セブン＆アイ・ホールディングス）は2012年度から17年度までの62カ月連続で既存店売上高をクリアするなど拡大路線を続けてきた結果、販管費比率の増加と営業利益率の低下が起きたと現状を吐露。「（今期は）意思のある踊り場を作りたい」とビジネスモデルの総点検を断行する決意を明らかにした。
店舗政策では低採算店の増加に対して出店・閉店基準を厳格化し、1店舗当たりの経営基盤をより強固にする。出店は850店、閉店750店とし、例年より大幅に絞り込んだ100店の純増を計画。
一方、加盟店支援と質の向上にもつながる新たな需要に対応した新レイアウトでは、導入店舗数を3200店から6000店舗に拡大。21年度末には前倒しで1万2010店の当初計画を達成する考え。なお設備投資総額は1450億円。うち60％強を既存店投資に充てる。
ファミリーマートも重点施策の一つとなる既存店支援の強化では、人手不足・コスト増への対応や店舗運営の効率化、時間営業実験、廃棄ロス削減、加盟店向け制度改革・コミュニケーション強化を推し進める。澤田貴司社長は「スピードを持ってどんどん実行する」と攻めの姿勢を示した。
設備投資総額は1400億円。うち1330億円を店舗関連、70億円をデジタル推進に充てる。また店舗費用の85％を既存店投資とし前期と比べて倍増を計画。残りの200億円が新店となる。
店舗設備関連では新規発注端末、キャッシュレス、セルフレジや新型引出棚の導入拡大、システム投資に250億円を用意。これらを導入後には店舗作業を合計約5時間短縮させ、店舗オペレーションの軽減につなげる。
ローソンは〝全てのお客様レコメンド（お勧め）№1〟を掲げる。竹増貞信社長は「大きな課題や壁を必ず乗り越える」と語気を強めた。今期は持続可能な次世代モデルを作り上げる。
加盟店支援ではセルフレジやスマホレジ導入店舗の拡大で人件費削減を推進。廃棄ロスの削減に向けた「売り切りオペレーション」も実行。さらに今秋には経営基盤の安定化に向け、複数店経営を推進する新ＦＣパッケージの導入を目指す。
出店・閉店ともに700店で純増は±0。やはり新規出店を厳選しつつ既存店は収益性の低い店舗を整理し、より収益性の高い店舗へオーナーの転換を進める。
設備投資総額は550億円。うち新店が300億円、既存店が130億円、システム関連に125億円を計画。2017年度から18年度の2年間は自動釣銭機付き新型ＰＯＳレジ導入などすでに積極的な投資を実行。今期もストアコンピュータなどの加盟店支援を引き続き継続する。
他方、24時間営業の是非をめぐる時短営業では、各社急ピッチで対応を進める。セブン─イレブン・ジャパンでは3月に直営店10店舗、4月にはＦＣ店にテスト店舗を拡大して今後の対応を検討。ファミリーマートでは週1回（日曜）の限定時間営業を東京（文京）と長崎（諫早）、毎日時短営業を東京（池袋）と秋田（秋田南）の4つの営業所単位で地域を定め、ＦＣ店を含めて希望する店舗で実験を開始。最大で270店舗の実験を想定する。一方、ローソンではＦＣ契約書内で非24時間営業の契約があり、すでに41店舗での時短営業を実施。今回さらに19店舗からの相談依頼があり順次対応を始める。
2019年4月22日付
